Organisationer förändras mer än någonsin. Nya strategier, nya arbetssätt, nya system och nya marknadsförutsättningar gör att förändring nästan blivit ett permanent tillstånd i många företag.
Organisationer som lär sig snabbare anpassar sig också snabbare till förändring. Trots det visar forskning inom organisationsutveckling att en stor andel förändringsinitiativ aldrig når sina mål. Studier av förändringsprojekt i organisationer visar återkommande samma mönster: strategin kan vara välformulerad, men organisationen lyckas aldrig förändra beteenden i praktiken.
Förändring påverkar nästan alltid hur människor arbetar, samarbetar och prioriterar. Det skapar osäkerhet, friktion och ibland motstånd i organisationen. Om förändringen inte förankras ordentligt eller upplevs som relevant i vardagen är det lätt att både organisation och ledning tappar fart – och att man till slut ger upp innan förändringen faktiskt fått fäste.
Här är fyra vanliga misstag vi ser i arbetet med förändringsledning.
1. Man tror att beslut skapar förändring
I många organisationer startar förändringsinitiativ med ett tydligt beslut från ledningen. En ny riktning sätts, en plan presenteras och organisationen informeras om vad som ska ske.
Men beslut förändrar inte beteenden.
Forskning om organisatorisk förändring, bland annat från John Kotter och andra forskare inom change management, visar att verklig förändring kräver att människor gradvis börjar arbeta på nya sätt i sin vardag. Beslut kan starta en förändring men de genomför den inte.
Om nya arbetssätt inte översätts till konkreta beteenden i vardagen fortsätter organisationen ofta att arbeta ungefär som tidigare.
Den avgörande frågan blir därför:
Vilka beteenden behöver faktiskt förändras och hur stödjer vi det i praktiken?
2. Man missar förankringen i organisationen
Många förändringsinitiativ designas på ledningsnivå och kommuniceras sedan ut till organisationen. Problemet är att människor sällan förändrar sitt arbetssätt enbart för att någon berättar att de ska göra det.
Om medarbetare inte förstår syftet med förändringen eller hur den påverkar deras arbete är det svårt att få verkligt engagemang. Förändringen upplevs då ofta som något som kommer uppifrån snarare än något organisationen själv driver.
Forskning om förändringsledning visar att förändringar får större genomslag när människor tidigt får möjlighet att:
- förstå varför förändringen sker
- bidra med perspektiv från verksamheten
- känna att de är en del av lösningen
Det handlar i praktiken om förankring och delaktighet, något som ofta underskattas i förändringsprojekt.
3. Man underskattar människors osäkerhet
Förändring innebär nästan alltid en viss grad av osäkerhet.
När arbetssätt, roller eller prioriteringar förändras behöver människor omorientera sig. Det skapar frågor:
Vad förväntas av mig nu?
Vad händer om jag gör fel?
Vad betyder detta för min roll?
Amy Edmondsons forskning om psykologisk trygghet visar att människor lär sig och anpassar sig snabbare i miljöer där det är tillåtet att ställa frågor, be om hjälp och pröva nya arbetssätt.
Om organisationen istället präglas av osäkerhet eller rädsla för att göra fel blir förändring ofta långsammare, eller stannar av helt.
4. Man förstärker inte nya beteenden
Ett vanligt problem i förändringsarbete är att man hoppas att nya arbetssätt ska etablera sig av sig själva.
Organisationen lanserar nya initiativ, utbildningar genomförs och nya processer introduceras men därefter återgår fokus snabbt till andra frågor. Uppföljningen handlar ofta mer om resultat än om vilka beteenden som faktiskt förändrats.
Forskning om beteendeförändring visar att nya arbetssätt behöver förstärkas över tid genom återkoppling, uppföljning och ledarskap i vardagen. Utan denna förstärkning tenderar organisationer att gradvis falla tillbaka i gamla mönster.
Det är därför många förändringsinitiativ tappar fart efter den första entusiasmen och organisationen gradvis återgår till tidigare arbetssätt.
Sammanfattning
Förändringsledning handlar i grunden inte om planer eller presentationer. Det handlar om människor och beteenden och om att skapa förutsättningar för att nya arbetssätt faktiskt ska få fäste i vardagen.
Organisationer som lyckas väl med förändring fokuserar mindre på att beskriva förändring och mer på att skapa förutsättningar för nya arbetssätt i praktiken.
Det innebär att:
- tydliggöra vilka beteenden som faktiskt behöver förändras
- förankra förändringen i organisationen
- skapa trygghet att pröva nya arbetssätt
- följa upp och förstärka nya beteenden över tid
Det finns etablerade modeller för hur förändringsarbete kan struktureras mer systematiskt. Kotters åttastegsmodell används ofta för att beskriva hur organisationer kan skapa rätt förutsättningar för förändring på en övergripande nivå. ADKAR-modellen används ofta som ett komplement med fokus på individens resa genom förändring – från förståelse och acceptans till faktisk beteendeförändring.
Metoderna i sig är sällan lösningen på alla problem, men de kan hjälpa organisationer att arbeta mer strukturerat med både de organisatoriska och mänskliga aspekterna av förändring.
Vill du diskutera vidare?
Vill du diskutera hur förändringsarbete kan få bättre genomslag i praktiken?
Hör gärna av dig. Jag och Johan pratar gärna vidare om hur förändringsinitiativ kan designas så att de faktiskt leder till nya beteenden och inte bara nya presentationer.
Källor (urval)
Kotter, J. – Leading Change (förändringsledning och 8-stegsmodellen)
Hiatt, J. – ADKAR-modellen för individuell förändring
Edmondson, A. – forskning om psykologisk trygghet i organisationer
Lämna ett svar